簡(jiǎn)介

集團(tuán)管控，是集團(tuán)以戰(zhàn)略（如集團(tuán)化、多元化、跨地域、跨模式、轉(zhuǎn)投資運(yùn)作）為先導(dǎo)，跨層次的一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，目的是母公司對(duì)“子公司管理”的管理。鴻日咨詢，基于近20多年的實(shí)踐基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的集團(tuán)管控理論研究與實(shí)踐，形成具有紅海特色的集團(tuán)管控模式，并從公司治理、管控架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、人力資源體系、審計(jì)監(jiān)察體系六個(gè)維度為客戶打造全新的管理模式和管控落地的實(shí)踐方法。幫助企業(yè)*終實(shí)現(xiàn)打破各個(gè)子公司各自為戰(zhàn)的局面，通過(guò)諸侯 經(jīng)濟(jì)上升為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資本放大效應(yīng)*大化、協(xié)同價(jià)值*大化、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管控化、多層主體內(nèi)控化。

企業(yè)面臨的問(wèn)題

☆ 1、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，治理機(jī)制不完備，缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制

★ 2、總部與分、子公司功能定位模糊，權(quán)責(zé)不清；總部下級(jí)分子企業(yè)管理不善

☆ 3、總部管理模式無(wú)法輸出，下級(jí)單位有各自的管理風(fēng)格，無(wú)法實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化

★ 4、集團(tuán)管理成本高，難以通過(guò)管理復(fù)制實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張

☆ 5、總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)稽核與風(fēng)險(xiǎn)控制體系弱化，無(wú)法有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)

★ 6、總部不能有效對(duì)分、子公司的高層管理人員進(jìn)行考核、監(jiān)督、激勵(lì)

☆ 7、集團(tuán)并購(gòu)后無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源深度整合，資源配置混亂、效率低下，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)

★ 8、總部難以對(duì)分、子公司的運(yùn)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控

鴻日咨詢的解決思路

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”“財(cái)務(wù)管控型”四種管控模式。通過(guò)充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限，對(duì)財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。

1、總部定位于管控模式選擇

2、公司治理體系設(shè)計(jì)

3、集團(tuán)組織與責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

4、建立戰(zhàn)略管理體系，使戰(zhàn)略真正落地

5、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

6、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

¤ 1、支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地；

¤ 2、解決集團(tuán)因跨層次、多法人帶來(lái)的管控難題；

¤ 3、減少因跨層次管理帶來(lái)的損耗，提高集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率；

¤ 4、建立一套廣譜、可復(fù)制的管控模式；

¤ 5、解決集團(tuán)因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來(lái)的失控問(wèn)題，確保集團(tuán)高效運(yùn)作；

¤ 6、理順管控價(jià)值基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的*大化；

¤ 7、打造強(qiáng)勢(shì)總部，解決集團(tuán)總部空心化、文職化等問(wèn)題。