1982年明緯企業(yè)董事長林國棟創(chuàng)業(yè)時，與當(dāng)時多數(shù)制造業(yè)一樣，投入個人計算機(jī)兼容的電源供應(yīng)器生產(chǎn)，但是隨著當(dāng)年IBM計算機(jī)快速壯大，林國棟嗅到IBM一家獨大的現(xiàn)象，將使計算機(jī)電源供應(yīng)器代工跟著進(jìn)入大者恒大的態(tài)勢，基于當(dāng)時資金規(guī)模無法與大廠相比，明緯很快的在1986年轉(zhuǎn)進(jìn)少量多樣標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)用電源開發(fā)領(lǐng)域，并以發(fā)展自有品牌為志，希望走出一條不一樣的路。

　　30年來，明緯一步一腳印建立起“全球化、當(dāng)?shù)鼗?、精實化”?大優(yōu)勢。不僅在品牌、產(chǎn)品、通路、人才與信息系統(tǒng)等，都建立完整的全球化優(yōu)勢;并且藉由設(shè)立海外公司與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商緊密合作，打造“泛明緯”體系，使明緯可以具備在地語言優(yōu)勢，提供符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的產(chǎn)品與服務(wù);明緯更從過去30年的淬煉中，有效整合營銷、研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量、IT、人資與財務(wù)等8大機(jī)能，建立**性的精實化能力。

　　6大競爭力 打造無可復(fù)制的企業(yè)優(yōu)勢

　　更細(xì)部探索明緯建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵策略，明緯業(yè)務(wù)部協(xié)理的鄭志得指出，以“全球化、當(dāng)?shù)鼗⒕珜嵒睘橹鬏S，明緯得以不斷精煉與改善各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，進(jìn)而打造出涵蓋“PQCDSR”等面向的6大競爭力，即：產(chǎn)品多樣化(Product)、質(zhì)量保證(Quality)、成本控管(Cost)、交貨快速(Delivery)、24小時快速服務(wù)(Service)，以及與經(jīng)銷商/供應(yīng)鏈伙伴緊密的合作關(guān)系(Reliable Relationship)等。

　　鄭志得以產(chǎn)品多樣化為例指出，明緯產(chǎn)品應(yīng)用范圍涵蓋6大產(chǎn)業(yè)(即LED廣告牌/照明、工業(yè)自動化/工控、資通訊/3C/ 安防、醫(yī)療、交通運輸、綠色能源等)，并且銷售到全球80多個**，為滿足世界各國不同領(lǐng)域客戶的需求，明緯投入**的研發(fā)能量，至今已發(fā)展出8,000種以上機(jī)型，此外為了維持競爭優(yōu)勢，公司每年都要求增加10% 以上的新產(chǎn)品，并且得不斷因應(yīng)各國法規(guī)的調(diào)整，持續(xù)申請產(chǎn)品全球認(rèn)證，因此每年除了投入**的研發(fā)經(jīng)費，并投入數(shù)以億元計的產(chǎn)品認(rèn)證投資。

　　另一方面，不同于一般電子業(yè)多采取接單后生產(chǎn)以降低庫存，明緯為了在**快的時間內(nèi)交貨給客戶，采取計劃性生產(chǎn)，也就是在還沒接到訂單時，就會投入生產(chǎn);再者，為緊密與經(jīng)銷商及供應(yīng)鏈伙伴的合作，不同于多數(shù)電子業(yè)者會把庫存壓力下放給供貨商和經(jīng)銷商，明緯則是“自己的庫存自己扛”，合作廠商不需要擔(dān)負(fù)庫存壓力。

　　鄭志得說，明緯產(chǎn)品多達(dá)8,000種、又采取計劃性生產(chǎn)，庫存量之大可以想見，但是，明緯也因為可以做到標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品2天快速交貨的機(jī)制，大幅提升客戶滿意度，而爭取到更多的訂單。

　　明緯企劃部協(xié)理蔡明志補充說，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品之外，明緯為盡可能滿足顧客的需求，也提供客制化的修改型產(chǎn)品，對此，明緯利用30多年來建立的獨有工廠作業(yè)流程，可以做到一小時換線的臨活應(yīng)變能力，可快速依據(jù)客戶需求變換產(chǎn)線的機(jī)制，也成為明緯在電源供應(yīng)器領(lǐng)域，獨特的競爭力。

　　兼顧各種環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，使明緯目前沒有一個直接客戶交易額，超過明緯總營業(yè)額的0.5%，進(jìn)一步使明緯具備分散市場與客戶的優(yōu)勢，這讓明緯不管是在面臨金融海嘯、歐盟出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)、或是中國大陸經(jīng)濟(jì)下行，都不會因為單一市場的需求趨緩，而影響整體營運。